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2018-12-24營銷策劃:為什么我們敢讓顧客花1元先拿走商品?
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大家都會有一個感受,剛剛結束的雙11是新零售的一次大閱兵。以天貓為主力軍的新零售在整個線上線下全域的戰績非常不錯,有兩個數據專業營銷公司智放營銷跟大家分享一下:

在整個雙11期間,線下門店包括商圈中的天貓理想站,共有2.7億人次的消費者互動,而且這些互動數據都沉淀在數據平臺,可以用于品牌的二次營銷。

今年雙11,與我們合作品牌的線下門店,單店同比增長超過150%。

這背后有一個新零售的邏輯。消費者除了在家和辦公場所的消費之外,很多休閑、購物的場景都發生在購物中心。

我們把這些品牌組織起來,一方面給商圈帶來了客流——雙11當天跟我們合作的商圈平均客流同比增長20%;

另一方面,因為活動增加了客流在商圈的停留時長,從而給商圈門店帶來很多的增量。

C端:重新定義新消費,新體驗

在用戶端,消費者的感知是什么呢?

第一,超級優惠。

雙11當天,很多線下門店給予消費者的回饋和優惠,其實是不低于線上的,如果考慮到服務,線下的優惠力度甚至超過了線上。

這不是商家搞的一次性的讓利行為。現在所有的零售門店都意識到一點——當門店被充分數字化賦能后,每一次大促活動就都能高效獲客。

這個過程中,不管是成交的還是沒有成交的,也不管是在線上成交的還是線下成交的,所有消費者數據都會沉淀在數據銀行,成為下一次營銷活動的開始。

當所有商家都意識到這個紅利之后,他們就愿意拿出前所未有的優惠來回饋消費者,同時完成自己的高效獲客。

第二,爆款優享。

今年我們做了一個很大的嘗試,叫“一元優享購”。

原來,消費者在大促活動之前到門店購物,是沒法享受大促優惠的。而通常消費者進入門店,大多是因為親子活動、朋友約會,要讓他在大促的時候再回到門店以優惠的價格購買幾乎不可能。

所以在零售業就可能會形成一種灰色操作,導購先收客戶的錢,然后在大促期間代買,這可能會帶來很多運營管控上的漏洞。

今年,我們用新零售的方式解決了這個問題。當一個品牌的高等級用戶在大促活動前進入門店,可以先花1元錢拿走商品,雙11當天再付尾款。為什么呢?因為我們知道這個用戶的等級和他的消費狀態。

我們開始做試點的時候很擔心這樣做會給品牌帶來損失,于是準備了兜底的止損金。

結果,根據雙11當天的數據,在300多家門店做了嘗試,接近99%的消費者在雙11當天付清了尾款。剩下的消費者在1周以內,把尾款全部付清,整個活動沒有一分錢的止損。

這就是數據的力量。用數據的方式篩選出品牌認可的高質量消費者,并且精準觸達,就可以達到這樣的效果。給值得賦信的人群足夠賦信,可以最大程度釋放商業活力。

第三,超級導購。

消費者可以隨時隨地找到他的專屬導購,這個原來在電商很普遍,今年我們在線下實現了超級導購。

B端:賦能品牌新商業,新效率

在品牌端,也有3方面的變化。

第一,大量線下消費者資產的沉淀。

過去,消費者資產更多是在線上,今年通過新零售沉淀了大量線下消費者資產,不管是成交客戶,還是訪客、潛客、忠實老客,每一次互動都有記錄,可以用于二次營銷。

第二,組織化營銷。

我們組織了50萬導購進行精準營銷,集中運用品牌內容進行去中心化的全域分發,最后吸引消費者回到門店成交。

第三,到店客戶,離店運營。

當消費者離店后,品牌能夠通過云店對消費者進行云店服務、云店觸達,今年雙11進行了大規模嘗試,效果都非常好。

大數據驅動人、貨、場

推進新零售的過程中,我們始終要解決兩個核心問題——通過數字化方式重構人貨場,從而優化消費者體驗;同時,要帶給商家效率的提升。

一邊是消費者體驗的優化,一邊是商家效率的提升,銜接兩邊的就是數字化重構人貨場。

我們的愿景是希望未來的消費者體驗能夠實現以下3方面:隨時隨地買得到;隨心所欲買得對;無憂無慮買得爽。

比如,我們的云店解決了線下門店7×24小時不打烊的問題。

在碎片化的購物場景中,過去消費者的上班時間同線下門店的營業時間是重疊的,如果消費者下班后想給孩子買生日禮物,給太太買結婚禮物,去哪里購買呢?

如果是通過電商購買,可能最快也要第2天才能送達。這樣的場景,現在通過天貓新零售的云店就可以解決。

再比如,今天在中國沒有一個購物App能告訴消費者某個門店有什么優惠,有什么上新。

我們曾做過統計,一個消費者平均有12張不同品牌的會員卡,但是沒有一張卡能讓消費者感覺到自己是品牌的VIP會員,因為他們很難完全享受到這些會員卡的權益。

這意味著,在逛街、購買的過程當中,仍有大量痛點沒有解決,而這些都是天貓新零售需要解決的問題。

與此同時,我們希望未來的商業運營能夠達到3方面的目標:

全域消費者資產運營。

對于消費者運營而言,運營的并不是消費者購買或未購買的狀態,而是從消費者接觸產品,到形成興趣,以及每次互動最終購買的全過程,并且每次購買都要進行數字沉淀,每次營銷活動都是下一次營銷的開始。

差異化商業內容供給。

很多營銷活動數字化之后,品牌就能夠形成最核心的能力,即高效地為目標消費者提供差異化的商品、服務、體驗和權益。

當所有能力都成為品牌標配之后,企業能否在供給側提供差異化的商業內容就變得非常重要。

全新組織效率。

當所有品牌使用上了釘釘這樣的工具之后,整個企業內部的管理效率、運營效率大幅提升。

重新定義門店運營

天貓新零售的產品矩陣非常完整,接下來我們會和阿里體系里的八路大軍,與不同消費者觸點的購物App結合起來,形成“新零售本地理想生活圈”。這是我們在雙11之后將持續探索的部分。

有關如何建立門店的數字化運營能力,這里面有幾個關鍵點,需要持續性地一步步做下來。

第一,重新定義品牌會員。

與天貓合作的品牌多多少少都有自己積累的會員數據,少的有幾十萬,多的有幾千萬。

原來的會員數據只是信息記錄,比如郵箱地址、手機號,并沒有實時結合場景進行觸達和互動。為了解決這個問題,我們做了兩件事:

1.把觸達消費者的所有在線化運營通道建立起來,將消費者數據從一條記錄變成可觸達、可運營的消費資產。

2. 改變消費者運營方式。過去,會員數據沉淀在品牌總部的數據庫,今天我們對會員進行網格化運營。

也就是說,把會員網格化地分配到所在的區域和城市,這樣才能結合品牌所在區域和城市的門店,以及它們各自的特點,為消費者提供服務和權益。

很多品牌門店,像良品鋪子、樂友,已經逐步把會員進行網格化運營,讓消費者感受到不一樣的服務,例如,每個品牌在不同城市有不同的上新節奏,不同的營銷節奏,不同的活動節奏。

第二,重新定義門店體驗。

原來的零售門店是坐商模式,只能“守株待兔”等消費者上門。

今天,線下門店變成了云商,具有7×24小時的服務能力,所有在門店上的新品、爆款、尖貨都可以在線化的方式呈現給消費者。

不僅如此,云店呈現的內容還可以和阿里巴巴體系內的基于不同場景的App結合起來。

以星巴克來舉例。過去,星巴克在全球打造出除了家和辦公室以外的第三生活空間,今天通過天貓智慧門店,把星巴克變成了第四生活空間。

消費者只要打開手機淘寶、餓了么、盒馬等App,輸入星巴克,就可以看到星巴克的智慧門店,購買了卡券、禮品卡后,可以直接送到消費者指定的地方。

同時,星巴克也開通了到家的服務,原來喝星巴克咖啡只能在第三空間,今天云店可以讓消費者在家喝上星巴克咖啡。

這樣其實是將原來的到店服務變成了服務到家,提升了消費者的體驗。

第三,重新定義門店導購。

傳統的導購主要的工作目標就是完成銷售,因為他們掙的是提成。

在中國,導購的離職率在30%~150%,這么高的離職率引發一個惡性循環——服務能力沒有沉淀,導致服務能力下降。

今天,我們通過數字化,在導購原本的門店銷售的身份之上,加上了會員引擎和組織化營銷末端,最終導購成為了品牌的生意伙伴。

這個怎么理解呢?導購最大的價值在于他們可以面對面地服務消費者,完成品牌的種草。

在移動互聯網出現之前,媒體和交易是分離的,而今天的數字化門店既是交易的地方,又是交互的媒體。

當導購完成服務之后,不管消費者再次到店,還是到云店或者旗艦店成交,都可以給這個導購計算提成。

我認為,這是對生產力的巨大釋放。我們把這一模式稱為“超級導購模式”。

在與天貓新零售合作的品牌中已經有幾百個商家采用這種模式——通過數字化追蹤會員在門店和線上的每一筆成交,只要是因為某個導購的服務使得消費者轉化成會員,那么這個會員在全域交易都會給與之對應的導購計算提成。

這個模式極大激發了導購的積極性。對導購來說,今天哪怕消費者沒有成交,只要他帶著滿意離開門店的,以后仍可以通過數字化工具竭盡全力服務這名消費者。

這樣一來,導購除了在線下服務,在各個場合都會傳播品牌的內容,變成了人格化、有溫度的媒體,幫助品牌完成對消費者的種草,以及后續在全域的拔草。

對品牌商家而言,除了租金外,最大的投入就是導購的工資。現在導購這項“資產”被最大限度地激活,給品牌帶來了極大的效益。

今年雙11有50萬名導購,通過品牌全域種草、分發,最后回到智慧門店和旗艦店成交,共觸達了幾千萬消費者。即便沒有形成轉化,導購也成為了品牌最可靠的,最有溫度的宣傳媒體。

第四,重新定義門店運營。

運用釘釘可以實現自上而下、自下而上的觸達。過去,從總部到區域,到門店,層層的督導、傳達會損耗很多效率。

現在通過新零售的各種工具,品牌實現了組織在線、溝通在線、協作在線,從而大大提升了組織效率,而組織效率的提升又能進一步回饋消費者。

新零售轉型始于工具,成于組織變革

最后講一下在雙11,我們看到的星星之火所形成的燎原之勢。

如今,很多品牌在提新零售的時候已經不單是指系統的升級了。

過去一年來,我們在天貓新零售的公開課,淘寶大學的超級公開課上不斷宣傳新零售,所以在理念升級方面已經不成問題了。

同時,我們和商家合作,持續打造出許多產品,在系統升級上也不是問題了。

今天最重要的兩件事:

一是能力升級。如何讓零售門店、導購具備數字化運營的能力,這個很重要。

二是組織升級。現在,大部分品牌的組織結構仍是按照渠道劃分的,百貨、商超、加盟、購物中心,渠道的割裂會很大程度上影響數字化能力的釋放。

如今的消費者越來越碎片化,越來越跨渠道,當品牌具備數字化全域運營能力的時候,才能將線上線下割裂的會員結合起來。

我們看到已經有200多個品牌成立了新零售部。新零售部有4個特征:

一是承擔線上線下跨渠道業務指標;二是真正做全渠道會員運營;三是本身具備數字化的能力;四是全新組織效率。

我們看到很多品牌成立的新零售部,是直接掛在CEO下面的,它會與電商部、會員中心、市場部、零售部門協同工作。這就像10年前推廣電商的時候,很多品牌紛紛成立電商部一樣。

我們希望如雨后春筍般成立的新零售部,能夠打破渠道的割裂,用數字化工具服務消費者,給消費者帶來全新的體驗,為品牌帶來完全不一樣的商業效率和商業收益。

今年雙11是新零售最大規模的預演,并且這是一個時代的演習。

今天我們打破渠道割裂,進行全域運營和數字化轉型,只是在局部展示出一些成果。

每個阿里的小二,每個與我們合作的商家,我們都“因為相信而看見”,因為我們相信“相信”的力量。


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